胖东来，不想说“再见”！

关于胖东来

回顾1-生活广场篇

胖东来生活超市

胖东来生活广场地下停车场

胖东来自助小火锅1

胖东来自助小火锅配送仓储

回顾3-《地产》杂志记者撰文

1999年，于东来第一次来到郑州丹尼斯百货人民路店参观。就在一年前，他辛苦经营了三年的生意在一场火灾中付之一炬，在许昌政府和市民的支持下才重新开起了三家“胖东来”门店。站在丹尼斯百货3000多平方米的国际超市内，于东来默默地告诉自己：“我什么时候做成这样，就是成功了。”

之后的十年间，胖东来不仅实现甚至超越了这个梦想，成为了许昌第一、河南第二大本土零售商。据中国连锁行业协会统计，该公司的经营人效（单销售员创造销售额）、平效（单平方米经营面积年均销售额）在全国民营商企中位居第一。在过去十余年的商战中，本土化的胖东来数次击败了国际化的丹尼斯。

但进锐退速。这家不按常理出牌的本土市域商业新星，最近却爆出在新乡——这个胖东来唯一的跨域扩张城市——关店的消息。

许昌霸主

创立于1995年的胖东来商贸集团，从一家40平方米的烟酒店起家，如今涉及超市、百货、专卖店和便利店等多种业态。从服装、家电到首饰；从药品、餐饮到粮油果蔬，凡与日常生活息息相关的商品或服务，胖东来几乎无所不包。董事长于东来用一张密不透风的商业网络垄断着许昌市零售业，只有一小部分便利店和烟酒店能够在夹缝中生存。

上海贝兹商业投资管理公司华中区首席代表谢涛第一次见到于东来时，后者正在向丹尼斯集团总经理蔡英德寻求专业技术方面的支持。于东来在业内号称“许昌一霸”，在谢涛眼中，于确实是个狂人。“他的想法非常多，而且完全不是这个行业的专业做法，当时我们都不看好他未来的发展。”

这种印象一直延续到2005年，当年12月“胖东来”走出许昌、跨过黄河，开始跨市域扩张。扩张的首站是新乡，“新乡胖东来百货”作为首家形象旗舰店开张。新乡店一炮而红，开业第一年就创下了8个亿的业绩。在当时的河南，一般百货店的全年业绩通常是1亿-3亿元。“能做到5个亿的只有洛阳的王府井百货与焦作三维商业广场，连丹尼斯都做不到。”谢涛表示。

真金白银的8个亿摆在面前，很大程度上瓦解了河南本土和全国零售同行们此前对于东来的质疑，业内开始逐步认同他独特的经营理念。

有趣的是，在胖东来到来之前，新乡的繁华商业区已有丹尼斯百货和世纪联华超市，不远处还有沃尔玛在筹备中。丹尼斯百货甚至与胖东来同在平原路上，距离只有200米。

2002年6月丹尼斯进驻，同时兼有国际超市和丹尼斯百货，很快以品种齐全的商品和良好的服务在新乡站稳了脚跟。2004年9月，2万平方米的世纪联华新乡店开业。据说生意最好时，世纪联华的销售收入是丹尼斯的两倍。

胖东来就这样一头扎进了三大零售巨头的十面埋伏，且以迅雷不及掩耳的速度坐上了新乡零售业的头把交椅。战败的丹尼斯随后搬到了平原路与胜利路交叉口所在地。2007年，世纪联华也轰然倒地，胖东来在原本令人艳羡的店址上开出其在新乡的第二家店——胖东来生活广场。

2003年2月，洛阳大张实业有限公司董事长张国贤为了应对沃尔玛和家乐福的入侵，联合许昌胖东来、信阳西亚、南阳万德隆等在郑州成立“四方联采公司”，在统一采购价格、统一进货渠道方面进行了密切合作。

“最早的‘四方联采’中，胖东来的企业规模最小，实力也最弱，如今已是四家中的龙头老大了。”谢涛谈道。“洛阳大张和信阳西亚受胖东来影响最深，都已晋身当地零售霸主。”

于氏海底捞

在谢涛看来，胖东来的经营秘诀，就是尽力将服务做到极致，顾客想要什么就给什么。十多年的经营中，带有于东来强烈个人色彩的胖东来创新了众多的服务项目，颇具零售业“海底捞”的风范：包括率先推出免费干洗、熨烫、缝边和不满意就退货等服务，楼层电梯出入口总有数名专职服务人员站立搀扶老人和孩子，不断轻声提醒乘客。“在商场问路，会有人直接带你到目的地。”

一则被广泛传说的典型事例中，曾有远道而来的顾客想买四两荞麦面做“药引”，碰巧店内并无此商品，服务员便留下顾客的地址，从别处采购来商品再送货上门。

员工能够做到对顾客的悉心服务，源自于东来一套人性化管理体系。在同区域市场，胖东来的用工成本高于同行平均薪金水平30%以上，此举直接刺激了新乡、许昌两地零售业用工成本倍增。他甚至要求合作供货商必须将其派驻的促销员工资拉升至与胖东来销售员持平，否则解除合作关系。

于东来似乎在践行着经营大师杰克。韦尔奇的理念——工资最高的时候成本最低。而他对此的理解极其简单：“员工都不满意，怎么让顾客满意？”

更让业内津津乐道的，是其在同行们看来近乎于“乌托邦”式的管理模式。这个以做服务、做幸福企业为口号的区域型连锁企业，虽然只布点了许昌和新乡两地，却推出了许多标新立异的举措，一次次打破了中国零售业“白天永不歇业”、“节日即黄金时间”的规则。

自2011年10月开始，胖东来所有门店每月闭店休息4天；2012年春节所有门店闭店放假5天；2012年4月，胖东来实行“每周二闭店休息”制度。对此，商务部研究院消费经济研究部副主任赵萍认为，胖东来之所以能够自主缩短营业时间，是由于其在当地零售业经营多年，市场占有率较高，已经形成了足够的品牌效应。

在河南零售业，于东来从未被同行视为纯粹的商人，他也偶有偏执与情绪化的言行。几年前，于东来曾突发奇想竞拍下了30亩土地。“中国房价这么高，我当时就是想非要把当地的房价给压下来。我去建房子，一平方米就加100块元的费用，成本是多少我就卖多少钱，我不相信压不下来。”

而在胖东来的员工眼中，于东来也许是为数不多的在公司没有办公室的老板。他很少在公司出现，一年中的大部分时间驾车在外游历。也不常开手机，除非他主动，否则管理层也很少能联系到他。在家的时候，他常常去各个商场闲逛，最喜欢做的事是到存包处为顾客存包，或到收银台为顾客撑袋子，常常一撑就一天。

收缩战略

4月30日上午8点多，于东来事先毫无征兆的在微博上发布了“新乡胖东来将在合同到期后关闭”的信息，一石激起千层浪。在零售业，出让优质门店一直是投资人套现盈利的绝佳方式。于东来主动放弃在强势市场的既得利益，难免令其对手错愕。

某内资百货公司河南区高管称，新乡胖东来百货虽有功能瑕疵，但其有15亿元的销售额，成熟的经营团队、供应商体系和消费者黏度，完全可以卖个好价钱。但于东来偏偏选择直接关闭，令其“哭笑不得”。

关于新乡闭店，胖东来集团媒体负责人给出的说法是，新乡的两家店各项指标未能达到胖东来集团的要求。如此含糊不明的解释催生了更多联想。

据知情人士透露，胖东来宣布新乡百货店“定期退场”，或因与业主方阳光控股有限公司的磨擦有关。“2011年起就不断传出业主方要求涨租的消息。”

于东来在2012全国连锁商业总裁年会的演讲中也曾透露，“我们新乡的店，业主方面想把这个店卖给我，我说不买，送给我我也不要，然后他就想办法把我们赶走。”

当年，阳光控股由新乡靖业房地产开发有限公司手中买下该物业的初衷，是为了迅速在河南布局商业地产。与胖东来之间的租约令阳光控制被迫面临战略的调整。“首选自然是将物业卖给于东来。如果卖不掉，目前和于东来的合作方式又会制约阳光控股的变现融资行为。”不过，胖东来与阳光控股间的矛盾只是引发闭店决策的导火索。

真正的原因，是胖东来这匹河南零售业的黑马正在进行一场战略“瘦身”。如于东来微博所言，缩减企业规模是因为现在的经营管理能力达不到。

3月9日，于东来现身新乡门店，言语中略显不快。在他看来，新乡门店需要更清晰的顾客服务范围和标准，商品质量和商品档次组合也需要进一步提升。“门店内中厅和通道应通畅，柜组太密，尽快压缩调整。”

相比硬件管理，更令于东来忧心的是，新乡团队对于员工心态、品德和专业能力的培养力度太过有限。集团给予新乡门店的政策一直比许昌门店要优厚，但很多员工还只是停留在普通的工作状态，并没有展示出“胖东来”招牌似的激情，也没有“感受和分享工作与生活的快乐”。令其连连感叹“对新乡团队的培养和关爱太少”。

“胖东来的企业模式可以复制，但执行过程却全靠于东来的个人影响力。距离总部越远，老板的影响力就越弱。一旦人才和团队培养跟不上企业的扩张步伐，老板就会感觉鞭长莫及。”看清楚这一点的于东来，最终选择根据自己企业的能力控制企业的规模，“做幸福快乐的企业！”

事实上，早在2012年4月前后，于东来的财富帝国已经开始收缩产业布局，重点回归许昌大本营为数不多的几家连锁门店。

在进军新乡之前，胖东来在许昌共建立了二十余家连锁店，如今仅剩下4家大店和2家小店。截至2012年4月，胖东来关闭了其在许昌市的所有13家小超市门店。2012年9月17日，胖东来又关闭了许扶店与光明店。需要指出的是，两家门店不仅地理位置优越、人气旺盛，近千平米的经营规模也十分可观。

“胖东来的战略调整对许昌市商业来说有很大的利好。”许昌市商务局市场体系建设科工作人员表示，近几年一直有零售企业来许昌市考察，但一见胖东来都知难而退。如今胖东来关闭部分门店，给其他的企业创造了市场空间。

谢涛也认为，于东来的收缩战略是一种理性的回归。在他看来，河南的百货与全国其他城市的企业一样，基本都选择了租赁或者联营的模式，由超市转型百货的胖东来，期望未来能够像自营超市一样来自营百货。“这种模式成本较高，可能只适合单店经营，一旦连锁或规模化发展，资金链与管理将成为难以逾越的两道门槛。”

某不具名外资超市发展部高管则表示，去年年底开始，他们已经准备在胖东来离场后占据其物业资源。“很多竞争对手都在行动，没有胖东来，我们的市场竞争压力、新门店成活压力会小很多。”

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