郑州商业观察：看郑州百货业如何迎战电商

2012年，百货业遭遇了有史以来最大规模的关店潮；2013年，整个行业的寒潮仍在继续。许多人都相信，电商就是杀死百货业的凶手，百货业的衰退史正是电商的成长史。而且种种迹象表明，有越来越多的人用网络取代了百货，即使他们仍然去逛百货商场，但也是为了“抄码”。这种线下试衣线上买衣的做法，彻底将百货商场沦为了“试衣间”。

但百货业真的就如大家所说的那样即将衰亡吗？接下来就跟大家讨论一下，百货的问题究竟出在了哪里：

经营模式没能与时俱进

与国外百货公司转型做“买手制、商品自营”不同，国内百货商场依然坚守“二房东”的角色，使得百货在坐地收租，规避买卖风险的同时自废武功。缺乏对商品的精细化管理能力、对消费者的把握能力不足都成为了百货业逐渐被消费者遗忘的原因；

地价上涨引发的一系列问题

在政府力推的城镇化过程中，土地价格不断上涨，物业建筑及装修成本亦大幅提升，这些都大幅拉高了零售物业的投资预算，激发了物业出租方对租金收益的更高预期。在“联营”模式下，百货的盈利能力决定了其相对不高的租金承受力，再加之近几年利润普遍下滑，租金便成为了越来越重的负担，对项目的持续运营也形成了障碍；

没有与时俱进，迎合消费者需求

没有迎合消费者需求、找准自身定位。使得以ZARA、HM、MUJI、CA等具有设计感、个性特征鲜明的中型店铺（次主力店）为主体，再辅以各种休闲娱乐业态的现代化购物中心得以一步步蚕食百货商场的市场份额，而这些店铺也具有更高的租金支付能力与聚客力；

综上所述，百货业真的是被电商乱刀砍死了吗？不然！

从消费者角度去看，我认为大多数人会说“是电商杀死了百货业。“但从经营者的角度去分析，我认为“与其说是被电商杀死，倒不如说是自杀后电商又给补了一刀。”电商确实有它厉害的地方：价格低、物流便捷、送货上门、品类多而全；但归根结底，谁能为消费者在需要时提供对的商品，并且更灵活贴心的服务他们，谁就能颠覆这个市场。电商做到了、购物中心也做到了、百货商场没有做到，所以被这一波冲击打的丢盔弃甲、七零八落。

所以，当百货商场的经营者们都在哀叹自身命运的时候，不如想想该怎么杀入对方阵地，将市场份额抢回来。毕竟，消费者在乎的是谁能更好的满足自己。

郑州的百货都在做着哪些工作？

郑州百货大楼

2013年底，郑州百货大楼率先开启变革之路，长春欧亚集团购买郑州百货大楼33.08%的国有股权成本共计10,740.98万元。其中：职工安置费用6704.17万元；另外欧亚集团还会支付企业改制基准日至股权购买日期间增加的职工安置费用1912.77万元；拖欠职工社会统筹金559.61万元；职工集资款本金、利息1564.43万元。

而在本次受让购买郑州百货大楼33.08%的国有股权完成后，欧亚集团也成为了郑百第一大股东。在正式收购完成后，欧亚集团也表示，公司将通过各种路径，提升郑百的经营档次和经营品位，使之向现代百货业态迈进，形成自己的市场定位和目标消费群体，跃上新的经营发展台阶。

（郑百已经对商场进行重新翻修）

郑州百货大楼股份有限公司是1955年成立的国有企业，位于郑州市最繁华的商业区北二七路，建筑面积50631平方米，主要经营日用商品的批发零售。郑百曾是郑州商业的名片，目前处于正常经营中。截止到被收购前，郑百资产总额28,424.84 万元，负债总31,847.54万元，所有者权益-3,422.70万元。

大商集团金博大店

自2006年进驻中原市场后，大商集团创造了一个又一个的销售额记录，随着近两年电商的冲击，所有人都不看好百货业的发展，但大商金博大店依然能够在2013年12月份的店庆活动中，创造出4天2亿元的销售业绩，不得不说其运营上所取得成功与突破。

进入2014年，随着华润万象城等一批现代化购物中心的入市与待入市，以大商为首的老牌百货也深深感受到了来自消费者市场的压力与购物中心的挑战，二七商圈战略格局的变化也促使大商加快了启动改造升级的步伐。

（率先开启升级改造工作的大商金博大）

金博大店一期已于6月3日敲响硬件改造的‘第一锤’，同时在进行的是商品的布局调整及品牌调整。除了引进星巴克郑州旗舰店（黑围裙店）、台湾第一牛排之称的“斗牛士”、Zoo Coffee、DQ、瑞可爷爷、恒记甜品等一批时尚轻餐饮外，还对一楼的珠宝区，负一楼的大商超市进行了翻修与改造，金博大的升级改造预计将会在8月底完成。

与此同时，大商集团还成功摘得了金博大城西侧14.92亩的地块，将全力打造和兴建大商金博大二期购物中心项目。

丹尼斯百货

作为土生土长的老牌劲旅，丹尼斯2013年的总销售额达到了142亿元，其中百货店销售额70亿元，超市店销售额66亿元。探究其销售业绩增长曲线，你会发现，它用14年成功挺进百亿企业行列，其营业额迅猛增长了几十倍。

如今，丹尼斯百货已成为集百货、大卖场、便利店与物流配送等业态为一体的零售集团，在郑州、洛阳、平顶山等十多个省辖市拥有百货店15家、大卖场44家、便利店122家，形成立足郑州、辐射河南的销售网络。而丹尼斯大卫城，也将成为集团下的首个购物中心项目。令人称道的是，其扩张之路始终坚持一个原则，依靠自有物业，推行永续经营模式。

虽然一直在说电商如何冲击百货业，但对于做精品高端百货的丹尼斯来说，这一点真的受影响不大。因为其最大的竞争对手来自于业态更加丰富与人性化的购物中心。

早在2007年，丹尼斯就斥资近3亿元，以均价超过每亩450万元的价格，分三次拿下了这块位于郑州市二七路以西、太康路以北、人民公园以东的黄金地块。该项目总投资超过18亿元，总建筑面积40万平方米,定位为大型城市综合体，集购物、餐饮、休闲、娱乐、酒店等多种功能为一体。

该项目可谓集合了丹尼斯人所有的智慧与才智，仅外立面方案就修改了三版才最终敲定。

（最初的第一版方案）

（第二版方案）

（第三版方案，也是终极版）

从商业业态上讲，项目融贯了国际精品、百货、超市、MALL及酒店5个业态。不仅包含了国际精品这样的高端消费，也包含了百货、MALL这样的中档消费，同时也提供日常生活用品的普通消费。通过多业态、多形态的的复合型组合以达到互补和组合的效应，从而形成有力的市场竞争。

如果把传统百货业在今天所面临的困局危言耸听般的与“电商”相结合，倒不如说是百货业自己的原地踏步、不思进取导致了今天的结局。按莫利·巴利斯在《购物的社会学》中的观点，百货商场最大的魅力在于种类齐全的商品，有吸引人的商品陈列，顾客无论购买与否，均能自由地品评商品。但是，当电商和现代化的购物中心出现时，百货业不可避免的将遭受打击，前者同样齐全却更加便宜；后者则更加细分、更加专业、更加注重消费者需求（情感、文化需求）。

过去，消费者们将百货商场当做生活方式的教科书。而现在，他们只将它看作一个生活场所，希望在其中完成他们的聚会、购物、休闲玩乐的综合需求。从这个角度看，功能业态更丰富、空间体验感更强、服务完备度更高的“购物中心”完全迎合了消费者需求，从而取代了百货商场在消费者心中原有的位置。而百货商场依然是一个注重“商场”本质的场所（仅仅满足了消费者购物需求），与当下主力消费人群的需求已经产生了极大的错位。

网友点评

A：中国百货业态局部下滑是事实，从行业的攀升理论看，经过这两年的调整，会恢复过来的，个人倒觉得电商行业的停滞会在未来两年显现出来。

B：所谓的百货已死都是无稽之谈，现在购物中心做死的个数并不比百货少。只是以往大家用心太少，依葫芦画瓢，也能赚钱，就懒得钻研。现在百货风华已过，徐娘百老，只有重新找回自我。

C：百货不会死，只是百货要重新规划路线，百货的模式相对独立，因此整合最关键。未来主题性质的百货色调会越来越重，难道百货里就不能甚至是纯餐饮吗？道理都一样，看谁走在前面。

D：那些说电商在冲击百货的人完全不知道电商在玩什么，如果电商成本低为啥京东还亏损啊？那些去网上买衣服的人，没有网络就会去百货店了？她们更愿意去批发市场吧~~电商来势汹汹但还没有触及百货的核心价值。但是百货本身正在放弃这种核心价值，误区一：做电商；误区二：调整门面多于调整内涵；误区三：只关心数字不关心人。

百货业们的转型之道

1、百货商场去“百货化”转型做购物中心；（这是大多数百货商场正在做的一件事情，短期看能解决一些经营上迫在眉睫的问题，但长期看经营同质化过于严重，大浪淘沙，终将死掉一大批）

2、走高端精品百货路线；（这对所在地区的消费能力特别看重。就好比巴黎老佛爷为什么会开在北京而不是铁岭）

3、效仿美国的梅西百货，将线下实体店面转型为配送中心，大力发展在线销售。不但扩增了线上商店的品类，也能避免库存堆积。例如某件在郑州没人要的外套，可以运送给平顶山的顾客。表面看很花成本，但却可以避免该商品降价去销售。既能弥补大部分的运送成本，还能让消费者满意；（实体店做线上，这正是目前银泰百货、王府井百货在做的事情。但问题的关键在于国外的百货公司商品自营，拥有定价权，而国内的百货公司以联营为主，自营率低且没有商品定价权）

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