郑州观察：奥特莱斯席卷郑州

奥特莱斯（Outlets）最早诞生于美国，迄今已有近一百年的历史。Outlets最早就是“工厂直销店”，专门处理工厂尾货。后来逐渐汇集，慢慢形成类似Shopping Mall的大型Outlets购物中心，并逐渐发展成为一个独立的零售业态。

中国奥特莱斯目前仍然处于起步和发展阶段，自 2002年北京燕莎首次将Outlets模式引入中国，由于其成功的示范效应，在全国引发了Outlets开发热潮。

目前国内有近500家奥特莱斯项目，然而其中盈利并活下来的寥寥可数，成了凤毛麟角。除了北京和上海的几家奥特莱斯较为成功以外，其他都举步维艰，大多数开发商对Outlets业态的经营理念、运作方式、管理模式等方面的认识和理解参差不齐。

Outlets席卷郑州康城、杉杉、世贸昙花一现的康城奥莱

聊起跟奥特莱斯相关的话题，相信老郑州们一定不会对早年曾一度风靡全城的“郑州康城奥特莱斯”陌生。

2009年12月18日，郑州康城奥特莱斯购物中心在郑东新区宝龙城市广场盛大开业。开业当天，便创造了近10万人次的客流量。

然而好景不长，康城奥特莱斯在经历了短暂的门庭若市后，迅速跌入谷底。

名品牌蒸发、货品稀少、客流量大幅缩水等问题的出现令人唏嘘不以。一间间空铺留下的，是曾在此经营过的商铺招牌。既包括Burberry这样的国际一线品牌，也蕴含了阿迪达斯、耐克这样的国际一现运动品牌。而很多营业店铺，虽有5折左右的优惠，货品却相当稀冷。

据一位已离职的前郑州康城奥特莱斯高管称：康城奥莱经营的高端奢侈品为自营与联营两种方式。自营方式是采购部门从境外批量购买，再放入店内进行二次销售。联营方式则是与苏州、杭州等地的高端品牌代理商合作，将一部分旧款商品在店内综合式销售。但两种方式始终面临“货源不稳”的尴尬。

品牌结构上不去、商品资源供应不稳，即意味着商场对一线品牌与消费者始终缺少号召力。而这也成为了郑州康城奥特莱斯最终走向关门撤店的直接原因。

郑州观察：奥特莱斯席卷郑州

买手制的优势，首要体现在成本的控制上。因为商场的买手直接从厂家采购货品，毛利率要远远高于“联营扣点”模式。在奥特莱斯经营中引入买手制，可通过供应链再造，跨越品牌商或者生产厂商之间的分销环节，直接面对消费者，以此降低中间成本。

但也可能造成奥特莱斯内部价格混乱，为奥莱经营管理带来难题。

由于买手制更具灵活性，拥有自主定价权以及灵活的调动能力，因此在一个奥特莱斯的卖场中很可能会出现，同一品牌同一款商品不同价格的情况。消费者在购买时易产生困惑，进而可能对商品的真伪出现怀疑，甚至会质疑奥莱对卖场的经营管理能力，影响企业和品牌的消费者品牌忠诚的培养，为企业造成不可预计的损失。

卷土重来

2011年，康城奥特莱斯闭店，此举带回的更多是反思。为当时发展尚未成熟、交通环境并不十分便利的郑东新区未来的商业发展前景画上了一个大大的问号。

然而随着近几年郑州大踏步式的发展，航空港区、龙湖副CBD、白沙组团等一系列国家政策的推出再一次刺激到了那根商业神经。

郑州观察：奥特莱斯席卷郑州

2014年8月20日，杉杉奥特莱斯·郑州项目在普罗旺世中城项目(郑开大道与223省道交汇处)举行盛大的开工奠基仪式。

杉杉奥特莱斯•郑州项目地处郑州市和开封市之间，郑开大道和雁鸣路交叉口，距离郑州市中心约20公里，40分钟车程，是普罗旺世落户中牟引进并成功启动的第一个商业项目。该项目占地188亩，由杉杉集团与信和·普罗旺世强强联合、共同投资建设，计划引进国际国内品牌255家，并计划于2015年底建成开业。

郑州观察：奥特莱斯席卷郑州

紧接着的2014年9月28日上午，总投资30亿元人民币，占地约400余亩，总建筑面积达68万㎡的郑州世贸奥特莱斯购物中心项目奠基仪式在郑州经济技术开发区国际物流园区隆重举行。

这是上海世贸、天津现代集团携手河南国基集团，结合河南省郑州市省会优势、交通优势、市场优势，推出集高端名品奥特莱斯、星级酒店、ShoppingMall、特色商业街、高档商务办公楼等多种高端服务业态为一体的大型综合性商业项目。

随着近几年郑州主城区的不断外扩、商业的飞速发展以及国内知名房企的进驻，整座城市的魅力与发展潜力也在不断提升。奥莱适合郑州吗

首先，整个市场现在所面临的现实既：除了北京、上海这种超级一线城市的消费者对品牌有较高认知水平之外，绝大多数的二三线城市消费者对品牌的认知度不高。

其次，中国是一个储蓄型的社会而非消费型社会，绝大多数的消费者在为房子储蓄、为医疗储蓄、为教育储蓄、为孩子储蓄、为养老储蓄，中国虽然人均GDP已经达到国际上适合奥特莱斯发展的水平，但是我们不能忽略欧美的社会福利水平远远高出我国，公共服务的缺失挤占了居民消费造成的消费能力不足，造成了在中小城市奥特莱斯项目举步维艰。

第三，盲目追求规模。国内奥莱项目在前期规划的时候动辄十几万甚至几十万平方米，还以规模宏大作为卖点，对未来招商和经营欠考虑。反观奥莱的发源地美国，最大的Woodbury Commons Outlets面积不超过8万㎡，而且还是在历经几十年共五期的扩建后所得出的最终结果。

第四，开发商自身招商能力弱。我们可以算一笔账，如果一个奥特莱斯一个季度的货源为一亿元，按照目前全国200个奥特莱斯基数进行计算，一年就需要消耗至少800亿元的货源，国内市场上哪有那么多的名品库存积累？

国内的奥特莱斯还停留在正价店下架过季产品的阶段或者是国外的买手制，缺乏国际品牌的渠道和国际品牌的直营工厂店，货品的丰富程度和更新程度及配货量都远远不足，导致了国内众多奥特莱斯最后成为了“奥特慢”。有些品牌来自于层层代理商，与正品店想必，折扣力度十分有限，也影响了消费者的需求。

在国外奥特莱斯的主要货源都来源于品牌的工厂店，为奥特莱斯专门生产反单产品。国内奥特莱斯没有形成一个从生产、销售、消费的完整生态圈，这是国内奥特莱斯前景一片光明现实却凋敝零落的主要原因。

奥莱开发建议

选址：消费力旺盛发达地区、多条高速交汇点、1小时交通圈、旅游必经线路，周边环境舒适且有大量高端住宅。

客源：城市客源为核心、旅游客源为主要，周边客源为辅助。

规划：建筑布局、步行流线、出入口、车位布置尤其关键。功能齐全，一站式。

分区：Mall式：各个分区功能可相对单一；花园式：各个分区功能相对齐全。

规模：体量不宜过大，应与市场消费力相匹配，8万㎡以内足够。

经营：以扣率和租金为主，以买断为辅；专业的管理经营公司。

招商：必须先行，最优状态：指导设计、规划、规模。